Foto: Pavol Chovan

Začiatky poisťovníctva na Slovensku

Svoju kariéru v poisťovníctve ste odštartovali len pár rokov po revolúcii. Aj poisťovníctvo samotné vtedy muselo prejsť veľkou zmenou a mnohému sa takpovediac naučiť. Ako si na toto obdobie spomínate vy? Aký priebeh mal začiatok vašej kariéry?

Po skončení vysokej školy som si jednoducho hľadal pracovné miesto. Zhodou okolností mi pri tom pomohol vtedajší generálny riaditeľ Union poisťovne Tibor Bôrik, ktorý práve hľadal spolupracovníkov. Na pohovore som ho zrejme zaujal. Dohodli sme sa, a tak som začal pracovať na obchodnom oddelení v poisťovni.

V poisťovni bol vtedy len tím produktových manažérov, obchod, ako ho poznáme dnes, vtedy v podstate neexistoval. Prišli aj situácie, keď bolo potrebné najskôr celý produkt vytvoriť, aby sa mohol začať predávať. Bolo to diametrálne odlišné ako dnes, keď sa všetko nachádza v informačných systémoch a má to svoje jasne zadefinované pravidlá a kritériá. Keď sme tvorili poistnú zmluvu, musel som si doslova sadnúť k písaciemu stroju a celú ju napísať. No na to, aby som ju dokázal vytvoriť, bolo nevyhnutné dovzdelať sa aj v právnej oblasti, naštudovať si občiansky zákonník a poznať potrebnú legislatívu. Firma v tom čase nemala ani právnika. Bola to veľmi rôznorodá a kreatívna práca. Jej súčasťou nebol len predaj, ale aj budovanie zázemia.

Na druhej strane ma to skutočne veľa naučilo. Napríklad ako má vyzerať produkt, poistná zmluva, podmienky a aké sú povinné náležitosti. Začal som veľa pracovať s ľuďmi. Práve vtedy ma to začalo baviť, považoval som to za zaujímavé.

Na riadiacich pozíciách pôsobíte už od roku 1993. Čo vám prinieslo zvyšovanie kompetencií a pracovný postup?

V tom čase firmu kúpil zahraničný akcionár. Došlo k mnohým reorganizáciám a k prenastaveniu procesov. Jednou z priorít bolo posilniť a vybudovať väčší obchodný tím. Vzhľadom na to, že som patril k najlepším obchodníkom a mal som už prehľad o tom, ako sa modelujú produkty, ponúkli mi pozíciu obchodného riaditeľa.

Začali sme teda organizovať chod obchodného oddelenia. Bolo potrebné otvárať pobočky na Slovensku, nájsť viac obchodníkov a vybudovať štruktúru riadenia obchodu. Nastavovali sme komunikáciu, procesy aj systém školenia. Sám som aj školil nových kolegov, keďže som ovládal dané produkty a vedel som aj, ako ich predávať. Vybratým obchodníkom som odovzdával svoje skúsenosti, aby boli rovnako úspešní ako ja. Bolo pre mňa naozaj dôležité, aby boli úspešní, pretože len tak mohol byť úspešný aj celý obchodný úsek.

Na pozíciu obchodného riaditeľa ste nastúpili ako veľmi mladý človek. Ako vás prijal tím? Ak by ste mali sám seba zhodnotiť ako lídra, ako by ste sa definovali?

Riaditeľom obchodu som sa stal, keď som mal 26 rokov. Pamätám si na jednu zaujímavú situáciu. Keď sme vyberali ľudí na funkciu riaditeľov pobočiek, tak všetci vybraní kandidáti boli starší ako ja. Pri prvej porade som mal veľkú obavu, ako ma prijmú. Ukázalo sa, že športový vzorec vedenia „tréner a tím“ funguje aj v manažérskom živote. Osvedčil sa mi „couching“ a vzájomné pochopenie. Všetci máme isté schopnosti a skúsenosti, ktoré môžeme zladiť a vzájomne si pomôcť. Ale, samozrejme, ja ako manažér musím vedieť problémy vyriešiť.

Nikdy som nebol typ manažéra, ktorý by niekomu povedal: „Tu je číslo, ak na konci mesiaca toto číslo nedosiahneš, tak príde koniec sveta.“ Takýto prístup prináša napätie a blokáciu výkonu. Snažil som sa ciele nastaviť tak, aby číselné výkonové parametre dosiahli obchodníci prirodzene. Tempo sme zvyšovali postupnými krokmi a postupne sme určovali, čo treba urobiť pre to, aby sa podaril aj hlavný cieľ. Išlo o participatívny štýl vedenia, ktorý je v dnešnej dobe „moderný“.

Oproti ostatným som mal možno ešte jednu výhodu. Môj otec dlhé roky vyučoval na vysokej škole a v poisťovníctve bol pojem. Bol autorom mnohých odborných publikácií, ktoré sa venovali oblasti poisťovníctva. Niekedy som mu dokonca asistoval a, samozrejme, potom som musel jeho knihy aj čítať. Poisťovníctvo sa vtedy v škole neučilo. Ja si pamätám, že môj otec bol priekopníkom a začal budovať katedru poisťovníctva na ekonomickej univerzite. Odbornej literatúry v oblasti poisťovníctva je na Slovensku stále ako šafranu, ale ja som ju mal doma, bola pre mňa ľahko dostupná. To mi skutočne veľa dalo. Napriek tomu stále vnímam vzdelávanie a neustále rozširovanie si znalostí ako nesmierne dôležité.

Vždy som patril k ľuďom, ktorí ak sa chcú niečomu odborne venovať, potrebujú to spoznať veľmi dopodrobna. Ako som už spomínal, naštudoval som si Občiansky zákonník aj potrebné zákony tak, aby som mal právne minimum potrebné k mojej práci. Popritom som študoval aj odbornú technikalitu. Tak, aby ma nič nezaskočilo. Nakoniec to bolo pre mňa veľkou výhodou, pretože kolegovia z môjho tímu vedeli, že ak potrebujú v čomkoľvek pomôcť, môžu sa na mňa obrátiť. Nemusia si informácie prácne vyhľadávať. Vďaka tomu sa odstránili aj mnohé bariéry. Ľudia zrazu vedeli, že majú k dispozícii človeka, ktorý sa danej oblasti skutočne rozumie. Okrem teoretických znalostí, som mal našťastie aj praktické znalosti a skúsenosti. Mohol som teda čerpať aj z nich. Zásluhou toho som si vybudoval dôveru u svojich kolegov. Veľmi mi to pomohlo najmä v období, keď som bol skutočne mladý šéf, ktorý mal pod sebou starších a skúsenejších ľudí. Čerpám však z toho dodnes.

Vaše vedomosti vám určite poskytli určitý náskok. Ako sa to prejavovalo na samotných obchodných výsledkoch?

Obchodný tím je hodnotený od obchodného výsledku. Nepamätám si, že by sme počas môjho pôsobenia na obchodnej pozícii nesplnili plán. Väčšinou sme to dobre nastavili – správne sme to odhadli. Ale človek musí mať aj istú dávku šťastia, napríklad keď sa objaví klient, ktorý donesie väčší benefit – väčší predpis poistného.

Keď hodnotíme zdravotnú poisťovňu, tak tam vstupujú do hry aj iné komponenty. Väčšinou sa nám podarilo dané čísla naplniť, ale boli aj obdobia, keď zasiahli externé udalosti, ktoré znemožnili urobiť žiadaný výsledok. Napríklad politický vplyv, keď vláda presadzovala jednu zdravotnú poisťovňu. Boli sme v podstate bezmocní. Všetko bolo nastavené, no ľudia neakceptovali našu ponuku, pretože bola vytvorená negatívna publicita. Nevedeli sme to nijako ovplyvniť.

Momenty, keď sa nedarí, a to aj napriek veľkej snahe, ktorá je zmarená politickou situáciou, však naučia človeka pokore.

Kvalitný tím je pre úspech kľúčový

Akú úlohu v tom celom hrá výber správnych spolupracovníkov? Ako ste k tomu pristupovali? Aké hodnoty si vážite na ľuďoch?

Je to veľmi dôležitá časť mojej práce, pretože vždy som tvrdil, že manažér je taký dobrý, akí dobrí sú jeho podriadení. Málokedy som si vyberal spolupracovníkov od konkurencie. Skôr som chcel ľudí bez návykov z predchádzajúcich zamestnaní. Za najväčšiu hodnotu som považoval, ak bol človek pozitívne naladený na dosahovanie výsledkov. Pri pohovoroch som hľadal ľudí, ktorí prejavili nadšenie a zapálenie pre prácu. To často rozhodovalo, pretože ak je toto človeku dané, všetko ostatné sa dá naučiť a vyformovať. Ľudia s entuziazmom majú prirodzenú schopnosť sami sa namotivovať. Vyplatilo sa mi to. Z týchto ľudí sa vždy stali moji najlepší kolegovia.

Ďalšou vecou, ktorá ma pri výberoch upútala, bola osobitná črta – určitá výnimočnosť, osobnosť. S takýmito ľuďmi sa síce ťažšie pracuje, keďže si vyžadujú väčšiu pozornosť, ale zohrávajú v tíme kľúčovú rolu. Vďaka nim dobre funguje „chémia“ v celej skupine. Niekto je napríklad dobrý v tom, že prináša do kolektívu dobrú náladu a humor, ďalší sa zase rád hrá s číslami.

Ako sa rozbiehal obchod v Union – zdravotnej poisťovni? Bolo to v niečom odlišné?

Keď sme v zdravotnej poisťovni rozbiehali obchod, prišlo zadanie, že cieľom je získať veľký počet poistencov. Na to, aby sme získali veľa poistencov, musíme mať veľa obchodníkov. To konkrétne znamenalo 3- až 5-tisíc obchodníkov. Takýto tím je však nevyhnutné aj primerane spravovať a efektívne im odovzdávať potrebné informácie. Pri väčšom množstve obchodníkov už nebolo možné počítať odmeny v Exceli. Potrebovali sme sofistikované IT riešenie. Pripraviť komplexný systém na správu obchodníkov a vypočítavanie odmien. Rovnako aj systém odovzdávania informácií, aby sa obchodníci dozvedeli, koľko zarobili a koľko predali. Ďalšou úlohou bolo vybudovať pobočky a nastaviť procesy.

Keď sme oslovovali lekárov, aby sa stali našimi klientmi, museli sme upraviť produkty – zodpovednostné riziká, poistenie ambulancií. Vytvorili sme kompletný produktový rad pre lekárov. To celé sme postupne vyvíjali s naším tímom.

Pri vašej chuti nasávať vedomosti a neuspokojiť sa len s povrchnými znalosťami, do akej miery sa vám podarilo preniknúť do oblasti zdravotníctva a medicíny?

Zdravotné poistenie mi prinieslo možnosť do istej miery nahliadnuť do zdravotníctva aj medicíny. Kým som nastúpil do Union – zdravotnej poisťovne, pôsobil som nejaký čas vo VŠZP. Ľudia sa tam rozprávali úplne iným slovníkom, ako som bol zvyknutý. Ja som im nerozumel. Často používali latinské výrazy, pretože medzi zamestnancami bolo mnoho medikov. Keď som chcel s nimi pracovať, tak som sa opäť musel niečo nové naučiť. Pýtať sa, čo tie slová vlastne znamenajú...

Takže ste sa naučili po latinsky?

To nie, ale niektoré pojmy už ovládam. Musel som však pochopiť napríklad to, ako uvažujú lekári. Pochopiť, že medicína je skutočne neexaktná. To nie sú len čísla ako v poisťovníctve. Lekárska veda nie je o číslach, ale o niečom úplne inom. To bolo pre mňa nové poznanie. Vďaka poisťovníctvu som mnohokrát dostal exkurz do úplne iného biznisu.

Zdravie zamestnancov

Prezraďte nám viac o konkrétnych projektoch, ktoré sa vám podarilo presadiť a zrealizovať. Napríklad „Zdravá firma roka“.

Zdravú firmu roka sme vytvorili pred 12 rokmi, keď sme chceli jasne odlíšiť našu firmu od konkurencie. Nie je totiž bežné, že zdravotné poisťovne spolupracujú so zamestnávateľmi na biznisovej úrovni. A tak sme si povedali, že skúsime túto cestu „vyšliapať“.

Keď sme uvažovali o tom, ako by sme mohli daný projekt podporiť, pozreli sme si dáta, ktoré hovorili o rôznych chorobách, ktorými môžu trpieť zamestnanci. Zaujalo nás, že sa o tom vlastne veľmi málo hovorilo. S tímom sme zrealizovali brainstorming a premýšľali sme nad tým, ako by sme mohli danú tému uchopiť a rozvinúť. Jeden z návrhov bol, aby sme usporiadali súťaž medzi zamestnancami. Mne sa to zapáčilo, ale dospeli sme k záveru, že by to bolo vhodnejšie odprezentovať ako súťaž pre zamestnávateľov. Zvolal som preto HR manažérov niektorých väčších spoločností na pracovné raňajky. Zisťovali sme, či by mali záujem o program, ktorý pripravujeme. Zo stretnutia vzišli ďalšie nové podnety.

S kolegami sme sa začali zamýšľať nad pravidlami a pátrať po odborníkoch, ktorí by boli vhodní odborní garanti na jednotlivé témy. Oslovili sme ľudí z odbornej brandže, napr. lekárov, a predstavili sme im našu myšlienku. Spoločne sme vytvorili kritériá hodnotenia. Generálny riaditeľ Tibor Bôrik sa pre danú súťaž rovnako nadchol a prisľúbil, že nám pomôže vybrať komisiu. No nakoniec som to v tejto fáze rozpracovanosti odložil do „šuflíka“. Na Slovensku bola v tom čase vo firmách skôr taká situácia, že každý sa naháňal prioritne za úžasným ziskom a zamestnanci neboli až takí dôležití. Chýbala motivácia, mal som obavy, že keď „Zdravú firmu roka“ spustíme, tak na ňu nikto nezareaguje.

Po dvoch rokoch sa u nás vymenil šéf marketingu. Rozprával som sa s ním o tom a jemu sa tá myšlienka zapáčila. Nový človek v marketingu potreboval nový impulz. Dohodli sme sa, že vyskúšame 1. ročník a uvidíme. Bolo potrebné vytvoriť pre tento projekt náležitú publicitu. Na tomto projekte som vždy pracoval veľmi rád, pretože to bolo niečo nové a značne činorodé. Niečo, čo pomáha biznisu, ale súčasne je to kreatívna práca. Nakoniec sa to podarilo a momentálne sme otvorili už 12. ročník.

Aká je vaša zásluha na vytvorení projektu VIP Unionu?

Áno, za vývojom tejto predajnej a poradenskej platformy stojí môj tím. Projekt vznikol na základe spolupráce so zamestnávateľmi. Vytvorili sme servis pre zamestnancov, ktorý je ojedinelý. Spojili sme zdravie a financie. Snažili sme sa zlúčiť to tak, aby z toho čerpali výhody zamestnanci aj zamestnávatelia. Zbierali sme podnety a myšlienky, ktoré sme neskôr skombinovali. Je to krásny projekt, ktorý je na Slovensku unikátny. Projekt postupne získal aj ďalší dôležitý rozmer. Dnes platforma slúži aj našim obchodníkom k podpore predaja, a samozrejme slúži aj k riadeniu a kontrole vlastných predajných výsledkov jednotlivca alebo skupiny.

Pandémia postihla a postihuje istým spôsobom každého. Zaskočilo nás to. Bolo v začiatkoch tejto „éry pandémie“ ťažšie motivovať ľudí? Čo vás táto kríza naučila?

Bola to zaujímavá škola. Človek zo dňa na deň stratil zamestnancov, pretože niektorí ochoreli, niektorí museli zostať v karanténe a iní sa museli starať o svojich blízkych. Ako teraz s tým všetkým naložiť? Nemal som v práci ľudí, ktorí by prácu spravili, ale tá musela byť hotová, aby procesy kontinuálne pokračovali. Druhou vecou bolo, že ľudia dostali obrovský strach.

Musel som do toho vniesť trochu psychológie. Snažil som sa udržať určitý rytmus práce – nastavoval som stretnutia do kalendára, ktoré boli celotímové, čiastočné alebo s jednotlivcami. Svoje pracovné stretnutia a rozhovory som v podstate rozdelil na dve časti. Jedna časť sa týkala socializácie, respektíve súkromných vecí. Zaujímal som sa, ako sa moji kolegovia majú a ako sa cítia. Viacerí ľudia počas tohto obdobia čítali rôzne „somariny“ v médiách a na internete. Tým, že zostali doma, nemali s kým komunikovať. Stal som sa pre nich bútľavou vŕbou. Postrehol som, že ľudia sa potrebovali vyrozprávať. Samozrejme, potom som premostil na pracovné veci a začal som zadávať úlohy.

Bolo potrebné naučiť sa pracovať s rôznymi aplikáciami. Dovtedy sme nepracovali so „Zoomom“ a pod. Využili sme ťažkú dobu, aby sme sa naučili niečo nové. Ľudia to prijali. Pochopili, že je čas pripraviť sa na budúcu éru. COVID síce raz pominie, ale vrátime sa do reality už s novými zručnosťami, ktoré nám pomôžu.

Pomohlo mi tiež, keď som úlohy a ciele rozkúskoval na menšie celky. Vyhodnotenie sme robili častejšie. Tak prišla skôr a častejšie aj spätná väzba a pochvala. Ak sme chceli udržať určitú zanietenosť, bolo toto rozdelenie do menších celkov potrebné. Tieto veci som sa musel, prirodzene, naučiť aj ja. Potreboval som si to usporiadať najmä sám v sebe. Motiváciu musíte udržať v tíme, ale aj vy sám musíte zostať naďalej motivovaný. Snažil som sa svoj pracovný aj súkromný rytmus držať v tom istom režime. Samozrejme, boli isté technické obmedzenia, no snažil som sa nevnímať všetky informácie, ktoré sa objavili na internete. Cielene som sa od týchto vecí odstrihával, pretože to človeka posúvalo do pesimistickej roviny.

Takéto nastavenie mi pomohlo, aby som mohol preniesť motiváciu na druhých ľudí. Keď videli, že ja chodím vo vymedzenom čase do práce, tí ľudia sa „ťahali“ ku mne. Bol som im pozitívnym príkladom. Paradoxne, keď už bolo zakázané chodiť do práce, musel som zostať doma, aby som ľuďom ukázal, že teraz tam nemajú chodiť. Keď videli, že som zostal doma, tak zostali aj oni. Bolo to veľmi zaujímavé. Líder určoval a ľudia kopírovali jeho správanie. Musel som si vybudovať návyky, aby som mohol ísť ľuďom príkladom. Zafungovalo to. Ako firma sme dosiahli najlepšie výsledky na trhu. Bol som sám prekvapený, že procesy fungovali. Nikto sa nesťažoval, že sa nevie dovolať, alebo nevie niečo vybaviť.

Vníma váš tím ľudský rozmer, ktorý ste prinášali počas pandémie? Poďakoval vám niekto za to, dostali ste spätnú väzbu?

Áno, dostávam kladnú spätnú väzbu. Pamätám si, keď sme mali centrálne stretnutie, na ktorom sa rozprávalo o pandémii. Jeden môj kolega povedal: „Náš šéf to robí tak, že prvú časť venuje súkromným veciam. Porozprávame sa, kto sa ako má. To je super!“ Kolegovia sú v komunikácii so mnou otvorení. Je to pekné, keď za mnou príde kolegyňa s tým, že v auguste má svadbu a chce, aby som tam prišiel. Je to pre mňa zadosťučinenie, keďže ma pozve medzi rodinu a ľudí, ktorí sú jej blízki. Druhou vecou, ktorá dokazuje, že s ľuďmi asi pracujem dobre, je nízka fluktuácia. Sú síce na trhu aj iné ponuky, kde sa dá zarobiť lepšie, ale ľudia zrejme dokážu oceniť prácu v tíme ľudí, s ktorými si rozumejú. Ak môžem k tomu prispieť svojou „troškou“ aj ja, rád to urobím.

Ako vy osobne vnímate zdravie a prevenciu? Zmení podľa vás pandémia pohľad ľudí na zdravie?

Ono sa hovorí, že zdravie je prvou a najdôležitejšou vecou. Človek má silný pud prežitia – keď človek ochorie, ide všetko bokom, rieši si najmä svoje zdravie. A toto sa skutočne stalo dominantným prvkom celej COVID éry. Ja dúfam, že ľudia, i keď rýchlo zabúdajú, na toto nezabudnú. Je dôležité vnímať zdravie. Bez zdravia nie je úspech, nie je pohoda na pracovisku, nedajú sa urobiť výkony a v monetárnej spoločnosti nemáte ani miesto.

Treba, aby ľudia pochopili tieto veci. Zdravie je aj v našich rukách, netreba sa nechávať v rukách štátu či „spasiteľa“. Je mojou zodpovednosťou, ako so zdravím naložím. Choroba je do veľkej miery obrazom nášho správania. Myslím si, že vzdelávanie v oblasti zdravia a prevencie bude veľmi dôležité aj v rámci firemného prostredia. Ak budú mať zamestnávatelia chorých ľudí, ktorí nebudú schopní podávať stopercentné výkony, nemôžu potom očakávať stopercentné výsledky.

Vy osobne sa aktívne venujete športu. Stali ste sa aj majstrom Slovenska v kategórii nad 35 rokov v behu nad 400 metrov. Čo vás šport naučil vo vzťahu k biznisu?

Práve šport mi veľmi pohol pri tejto práci a budovaní tímu. Beh je síce individuálny šport, ale tréningy vždy prebiehali spoločne a skupinovo. Hrávali sme rôzne skupinové hry, ktoré fungovali na zlepšenie motivácie. Úmysel trénera je jasný, chce namotivovať športovca, aby sa čo najviac zameral na dobrý výkon. To funguje aj v pracovnom živote.

Šport pomáha človeku pracovať s motiváciou, sústredením a hlavne nás učí nezanedbať prípravu. Mnoho vecí, ktoré sa mi podarilo dosiahnuť pri práci, mnoho úspechov, bolo závislých od kvalitnej prípravy a v závislosti od toho, ako kvalitne príprava prebiehala.